Zašto liderstvo nije osobina jednog čoveka: liderska trijada u praksi

Kada u organizaciji nešto ne funkcioniše, prvi refleks je da tražimo krivca ili spasioca. „Treba nam jači lider.” „Da je menadžer sposobniji, ovo se ne bi desilo.” Taj način razmišljanja deluje logično, ali nas skoro uvek odvede na pogrešnu stranu, jer liderstvo posmatra kao svojinu jedne osobe, a ne kao nešto što se stvara između ljudi.

Relacioni model liderstva, koji Michael Korpiun (2024) razvija iz ideja Erika Berna, nudi drugačiju optiku. Liderstvo, po ovom shvatanju, nije lična ekscelencija pojedinca, već grupni proces. Ono se ne poseduje, ono se kokreira. A da bi tim ili organizacija bili kohezivni i sposobni za razvoj, potrebne su tri različite liderske funkcije koje rade zajedno. Korpiun ih naziva liderskom trijadom.

Tri funkcije, ne tri osobe

Ključna promena u razmišljanju jeste da govorimo o funkcijama, a ne o tipovima ličnosti. Jedna osoba može nositi sve tri, ali češće su raspoređene po timu. Zato pitanje nije „kakav je naš lider”, već „da li su sve tri funkcije prisutne u sistemu”.

Reprezentativno liderstvo je funkcija vidljivosti i kredibiliteta. To je zastupanje tima ili organizacije, i prema spolja i prema unutra. Korpiun je simbolizuje krunom, a arhetipski odgovara ulozi kralja ili kraljice. Ova funkcija obezbeđuje da se za vaš tim zna, da su njegovi interesi predstavljeni, da postoji autentičnost i dugoročna stabilnost. U praksi: to je osoba koja ulazi u prostoriju i nosi reputaciju tima, koja gradi mrežu kontakata i osigurava da dobar rad ne ostane nevidljiv.

Egzekutivno liderstvo je funkcija realizacije. Simbol je mač, arhetip je heroj, onaj koji zna šta treba uraditi i sprovede to. Ovde su moć odlučivanja, tehničko znanje, strategija (kako doći od tačke A do tačke B) i pristup resursima: ljudima, vremenu, novcu, znanju. To je funkcija koja pretvara ideje u rezultate i drži pod kontrolom da se ciljevi zaista ostvare.

Transformativno liderstvo je najsuptilnija funkcija. Simbol je pastirski štap, arhetip je šaman ili čuvar mudrosti. Ona radi sa onim što se ne vidi na prvi pogled: implicitnim znanjem, skrivenim pravilima, političkim dinamikama, ambivalentnostima i kolektivnom memorijom tima. To je sposobnost uticaja na percepciju i kulturu, da razumete zašto se ljudi ponašaju kako se ponašaju i da to promenite kroz smisao, a ne kroz instrukciju. Transformativno liderstvo je ono što omogućava organizaciji da uči i da se menja.

"Sve tri funkcije služe istom cilju: koheziji. A kohezija nije jednom osvojeno stanje, ona je živ proces koji se svakodnevno stvara ili narušava kroz to kako ljudi međusobno komuniciraju."

Šta se dešava kada nešto nedostaje

Najkorisniji deo ovog modela je dijagnostički. Kada jedna funkcija nedostaje ili je preslaba, sistem počinje da se ponaša na prepoznatljiv način, i to su obrasci koje verovatno već viđate.

• Kada nedostaje transformativna funkcija, dobijate tehnokratsko liderstvo. Organizacija efikasno izvršava, ali ne uči. Sve radi dok se ne pojavi korenita promena, nova tehnologija, novi propis, novo tržište, i tada se odjednom traži nešto što organizacija nikad nije naučila. Kratkoročno funkcionalno, strukturalno ranjivo.
• Kada nedostaje egzekutivna funkcija, dobijate neefikasno liderstvo. Tim ima sjajne ideje i ume da ih predstavi, ali se muči da bilo šta zaista isporuči. Vizija i kredibilitet postoje, ali realizacija zapinje.
• Kada nedostaje reprezentativna funkcija, dobijate nevidljivo liderstvo. Tim možda radi odličan posao, isporučuje kvalitet, čak se i transformiše, ali to niko ne zna. Dobar rad koji ostaje neprimećen retko dobija podršku, resurse ili priznanje.

Korpiun skreće pažnju na jednu sistemsku pristrasnost: u savremenim zapadnim organizacijama dominira heroj. Egzekutivna funkcija je jedina koja dobija pun legitimitet, jer se moć meri akcijom i merljivim rezultatom. Kralj i kraljica su gotovo nestali, a šaman, koji radi sa smislom i nesvesnim, sistemski biva potisnut jer se ne uklapa u paradigmu kontrole. Posledica je organizacija koja ume da izvršava, ali teško uči i teško se menja.

Zašto je ovo važno za HR i lidere

Vrednost trijade je u tome što premešta fokus sa pojedinca na sistem. Umesto pitanja „koji su razvojni ciljevi ovog lidera”, postavljate bolje pitanje: „koja liderska funkcija je u ovom timu nedovoljno zastupljena i kakvu dinamiku to proizvodi?”

To menja i kako pristupate razvoju. Disbalans nikada nije problem jedne osobe, on je relacioni. Ako timu nedostaje kapacitet za učenje, nema smisla slati jednog menadžera na obuku; treba osvestiti grupne obrasce koji tu funkciju potiskuju. Ako je tim nevidljiv, pitanje nije da li je vođa dovoljno glasan, već ko u sistemu uopšte nosi funkciju reprezentacije i zašto je niko ne preuzima.

Nekoliko praktičnih pravaca za primenu

• Mapirajte funkcije, ne titule. Prođite kroz svoj tim i pitajte se ko zapravo nosi vidljivost, ko nosi realizaciju, a ko nosi smisao i kulturu. Često ćete otkriti da formalni lider pokriva jednu funkciju, dok druge dve nose potpuno drugi ljudi, ili niko.
• Prepoznajte svoju organizacionu pristrasnost. Ako sve nagrade, unapređenja i pažnja idu ka herojima koji isporučuju, velika je verovatnoća da transformativna i reprezentativna funkcija sistemski slabe, bez obzira na to koliko su ljudi talentovani.
• Balans tretirajte kao stalan zadatak, a ne kao jednokratno rešenje. Kohezija se kokreira svakog dana. Funkcija koja je danas dobro pokrivena može oslabiti kada neko ode, kada tim naraste ili kada se promeni kontekst.

Zaključak

Liderska trijada nas oslobađa iluzije da rešenje leži u pronalaženju pravog čoveka. Reprezentacija, egzekucija i transformacija, kruna, mač i pastirski štap, nisu tri tipa ličnosti koje treba zaposliti, već tri funkcije koje svaki zdrav sistem mora da održava u ravnoteži. Kada su sve tri prisutne i povezane, tim je vidljiv, sposoban da isporuči i sposoban da uči. Kada jedna izostane, obrazac se prepozna pre ili kasnije.

Za lidere i HR profesionalce koji žele da razvijaju timove, ovo je poziv da postavljaju drugačija pitanja, ne samo o pojedincima, već o dinamici između njih. Jer liderstvo, na kraju, nije ono što jedan čovek jeste. Ono je ono što grupa zajedno stvara.

Literatura

• Berne, E. (1963). The Structure and Dynamics of Organizations and Groups. J. B. Lippincott Company.
• Korpiun, M. (2024). The Leadership Triad: A Relational Model. Transactional Analysis Journal, 54(3), 245–260. https://doi.org/10.1080/03621537.2024.2359294